“Deres første hotel, The Peninsula Hong Kong, åbnede i 1928 og er og forbliver kædens mest legendariske”

Det siges nogle gange, at verden af ​​luksushoteller plejer at være sammenlignelig med, hvad der foregår i den historiske skræddergade Saville Row i London. En branche med masser af skarp nicheviden, hvor hotelejere ligesom dygtige skræddere kunne skabe skræddersyede oplevelser med unik individuel tilpasning.

I dag dukker der i stedet luksusmærker op som svampe i jorden. Både i store globale metropoler og på mindre markeder med relativt lille efterspørgsel. Det er ikke nødvendigvis ondt i sig selv. Tværtimod har det ført til meget spændende innovation. Sig, hvad du vil om for eksempel The Edition-kæden, men det er svært at bortforklare dens positive effekt på nutidens høje boutiquehoteloplevelse.

“Vi er ikke afhængige af forskellige partnere og ejere med modstridende økonomiske mål og tidsplaner. Det sikrer, at vores brand forbliver autentisk og rent”

Samtidig har andre kæder og grupper mistet noget af deres tidligere styrke, da de hurtigt ekspanderer. Sådanne ting som brandidentitet, serviceniveau og selve essensen af ​​begrebet “luksus” går tabt.

Hvorfor industrieksperter og ejere i det moderne ultra-luksussegment ofte sammenligner deres forretning med detailhandel frem for gæstfrihed. Ingen Dior-kunde forventer andet end den fineste kvalitet og service, uanset hvilken Dior-butik de går ind i. Spørger man for eksempel Omer Acar – administrerende direktør for to af hotelkoncernen Accors mest respekterede brands, Raffles og Orient Express – er det lige præcis det. hvad hotellets gæster også skal kunne .

Hvilket gør det ekstra interessant at se nærmere på den kinesiske luksuskæde The Peninsula Hotels, grundlagt af den Hong Kong-baserede Kadoorie-familie i 1866. Deres første hotel, The Peninsula Hong Kong, åbnede i 1928, og er og forbliver kædens mest legendariske.

Næsten 100 år senere har de kun tolv hoteller i deres portefølje. Hver af dem var omhyggeligt indarbejdet i en overordnet luksusstrategi, hvilket betød langsom vækst.

Planlægningen tilskrives ofte Michael Kadoorie, formand for The Hongkong og Shanghai Hotels, som ejer The Peninsula Hotels. Det er under hans ledelse, at deres unikke asiatiske servicemærke er blevet udvidet ekstremt langsomt til byer som Chicago, Tokyo, Paris – og i år til Istanbul og London. Med stor vægt på det gode personale – og omsorg for dem – og at skubbe grænserne for, hvad oplevelsen af ​​luksus kan og skal være.

Skabelsen af ​​The Peninsula London, for eksempel, har taget næsten fire årtier.

– Jeg havde ledt efter (det rigtige sted) i 35 år. Vi overvejede at købe grunde og renovere hoteller, og enten betød det, at vi fik den forkerte beliggenhed, eller også kostede ejendommen for meget, eller også fik vi den forkerte partner, siger Michael Kadoorie i et interview med britiske Financial Times tidligere på året.

Da åbningen dog fandt sted for en måned siden, var det i stedet i en ejendom, der er specielt bygget til samme. På den meget historiske adresse 1 Grosvenor Place, kun et stenkast fra Hyde Park Corner. Sådanne beslutninger er ikke Michael Kadoories alene. Mangeårig COO Peter Borer har bestemt bidraget til at holde fokus på en meget klar brandidentitet, gennemgribende vækst og en særlig fingerspidsfornemmelse for, hvad nutidens luksusforbrugere forventer.

En nøgle til den succes ligger i koncernens næsten fuldstændige ejerskab, sammenlignet med mange andre luksusmærker, der styres af flere forskellige ejere. Den skade, som en dårlig ejer kan påføre et brand, er ikke til at undervurdere.

– Vi har friheden til at forfølge vores vision. Vi er ikke afhængige af forskellige partnere og ejere med modstridende økonomiske mål og tidsplaner. Det sikrer, at vores brand forbliver autentisk og rent, siger Peter Borer i et interview med rejsesitet Skift.

Andre nøgler til succes siges at være ikke at lytte for meget til yngre, mere finurlige rejsende. De har en tendens til at være overfølsomme over for trends, noget der risikerer at udvande et brand. Én ting er at imødekomme moderne behov i form af for eksempel teknologi, men The Peninsulas kerne skal forblive tidløs og sofistikeret. Det er for eksempel her, den globale røde tråd kommer ind i forhold til ting som personaletøj og flåden af ​​grønne Rolls Royce-biler.

Ligesom Accors Omer Acar drager Peter Borer også paralleller mellem The Peninsula og andre mærker som Ferrari og Chanel. I begge tilfælde er der, hvad han kalder “en besættelse” med at opretholde en sammenhængende brandoplevelse.

At det tog 35 år at åbne i London er med andre ord ingen tilfældighed. Eller, som Borer udtrykker det:

– Vi foretrækker altid at være “finest” frem for overfladiske påstande om at være “bedst”.

Kilde: Skift, Financial Times